Malgré les efforts investis pour mieux comprendre ce qu’est le Lean, on constate qu’il existe une rareté des ressources formées dans le domaine de l’amélioration continue dans les petites et moyennes entreprises (PME).  Il faut admettre que c’est aussi un domaine plus pratique que théorique; l’expérience acquise sur le terrain est précieuse et elle est difficile à remplacer.

Une autre difficulté vient du fait que les méthodologies Lean peuvent être parfois trop complexes ou trop coûteuses pour être implantées dans une PME.

Alors, comment implanter une culture Lean ?

Obtenir l’engagement concret de la haute direction pour tous les projets d’optimisation des processus

Plus facile à dire qu’à faire ? Pas vraiment.  Par exemple, la présence d’un haut gestionnaire au lancement et à la clôture d’un événement Kaizen contribuera sans aucun doute à mobiliser les participants.

Former les différents niveaux de gestion

L’acquisition des compétences chez des personnes-clé (en particulier les superviseurs) permet de développer des mécanismes formels de transfert des connaissances. Ceci assure que les compétences acquises durant les projets d’amélioration continue puissent être conservées et servir aux projets futurs.

Sans formation sur les meilleures pratiques de supervision, les gains de performance suite à l’optimisation des processus sont menacés de disparaître.

Bâtir la confiance

La confiance de la haute direction envers le personnel est fondamentale. Il est impératif que la direction libère les ressources tant humaines que financières pour des projets Lean afin que ceux-ci se concrétisent par une augmentation de la performance.

À l’inverse, il faut développer la confiance du personnel envers les méthodes Lean.  Trop de projets échouent parce qu’ils n’ont pas été présentés sous le bon angle.  Les experts « métiers » ne sont les consultants ou les dirigeants, ce sont les employés sur le plancher qui font le travail !

En bref, il faut installer une culture de travail d’équipe et de collaboration.

Gérer le changement

L’amélioration continue change les façons de faire et introduit de nouvelles façons de gérer. C’est la raison pour laquelle la gestion du changement doit être appliqué à ce type de projets.

Est-ce nécessaire de rappeler que le facteur humain ne doit pas être négligé ?  À cet effet, des plans de formation et de communication sont au centre de toute gestion du changement (avant, pendant et après chacun des projets d’amélioration continue).

Mesurer les résultats

Il est enfin nécessaire d’avoir des mécanismes pour contrôler les performances des personnes ayant acquis les compétences en Lean.  Il s’agit de mesurer, d’une part, leurs performances pour s’assurer que des gains ont été réalisés et, d’autre part, comprendre dans le cas contraire pourquoi cela n’a pas fonctionné.

On ne saurait trop insister sur l’importance de la mesure d’indicateurs pendant l’implantation de nouvelles compétences. 

La citation de la semaine :

« Le tout est meilleur que la somme des parties. C’est comme ça que je vois le business. Dans l’entreprise, les grandes choses ne sont pas le fait d’un seul homme, mais d’une équipe. »  Steve Jobs