Auteur/autrice : Nicolas Lavoie

Le Lean management est plus souvent qu’autrement associé au secteur manufacturier. Il est vrai que les principes du système de production Toyota réfèrent immédiatement à la production industrielle.

Or, l’application des méthodes Lean dans le secteur des services poursuit les mêmes objectifs : améliorer le service client, la productivité, diminuer les risques, augmenter la satisfaction des employés et améliorer la rentabilité.

Concrètement, les méthodes Lean donnent accès à une multitude de services-conseil à l’équipe de direction (planification stratégique et annuelle, formation et coaching en management, formation des gestionnaires sur la gestion des employés, etc).

Dans une usine, on améliore les postes de travail. Dans les services, ce sont les réunions, la paperasse, la gestion des agendas, le service à la clientèle, etc.

En tant qu’entrepreneur, vous êtes à la fois un chef d’orchestre et un musicien. Vous êtes constamment dans l’action et vous avez peu de temps à consacrer à l’amélioration de vos processus d’affaires.

La méthode Toyota

Voici la preuve que le Lean management peut vous aider dans votre entreprise de service, à partir des principes de management de Toyota :

• Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.
• Organisez les processus en flux unitaire pour mettre à jour les problèmes.
• Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup.
• Standardiser les tâches; c’est le fondement de l’amélioration continue et de la responsabilisation des employés.
• Utilisez le contrôle visuel afin qu’aucun problème ne reste caché.
• Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus.
• Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, qui vivent la philosophie et qui l’enseignent aux autres.
• Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise.
• Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.
• Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation.

Des ressources externes peuvent vous accompagner pour réfléchir à comment être plus efficace et efficient.

« L’efficacité, c’est faire les bonnes actions, et l’efficience c’est faire ces actions de la bonne façon. »

Un diagnostic externe aborde ces deux aspects à la fois. Il permet de cibler les bonnes actions et d’optimiser les actions déjà prises pour qu’ils atteignent de meilleurs résultats ou consomment moins de ressources.

N’hésitez-pas à demander de l’aide !

Passer des ventes traditionnelles au service à la clientèle 

D’abord, permettez-moi de faire le point sur la perception trop souvent véhiculée sur le ce que devrait être un bon vendeur. On dit parfois qu’un bon vendeur arrive à convaincre n’importe qui de n’importe quoi.  Rien n’est plus faux ! Un bon vendeur connait et sait écouter son client. Il connaît ses produits et/ou services, il est passionné et il a la conviction sincère que ce qu’il a à offrir peut changer les choses pour son client.

Il prend l’initiative d’entrer en contact avec son client, de lui proposer des nouveautés. Il sait s’adapter à la réalité de son client et parler le même langage qu’eux. Il a une vision à long terme.  Il met l’accent sur le maintien de bonnes relations d’affaires.  Même si on dit souvent que l’on n’aura pas deux fois l’occasion de faire une première bonne impression, la dernière impression est la plus importante.

Bien connaître vos clients et ce que vous avez à leur offrir, être à l’écoute de leurs besoins et entretenir de bonnes relations d’affaires…

Lorsqu’il s’agit d’améliorer votre processus de vente, comment y arriver ?  Je vous présente une solution qui peut vous aider à mieux gérer vos relations avec vos clients, en plus de vous faire économiser temps et argent : le CRM.

CRM est l’acronyme anglais de « Customer Relationship Management ». La définition française de CRM est GRC pour Gestion de la Relation Client. Il s’agit d’une base de données qui centralise tous les renseignements sur vos clients, vos activités (contacts, téléphoniques, courriels, etc.), vos tâches planifiées, etc.  De plus, un bon CRM permet de partager l’information entre les personnes concernées par les ventes. 

Que peut faire un CRM pour votre entreprise ? 

Voici les fondements d’un bon CRM.  Je vous invite à compléter cette liste en fonction des besoins propres à votre entreprise. 

• La prospection: Un bon CRM permet d’organiser votre prospection efficacement, en séparant ce qui est sur le point d’aboutir de ce qui demande plus de temps. 
• La planification: Avec un CRM, chaque activité en cours de réalisation est accompagnée d’une ou de plusieurs actions subséquentes planifiées à votre agenda. 
• La mesure de vos performances: Grâce au flux de vos activités, des courriels envoyés et aux statistiques que peut générer un CRM, vous pouvez suivre en temps réel vos activités commerciales. 

Quel CRM choisir ? 

Plusieurs solutions informatiques existent sur le marché. Commencez par décrire et optimiser votre processus de vente; c’est le premier pas vers un choix éclairé. Ce processus devrait comprendre notamment des étapes définies et des indicateurs de performance. Pensez également à définir le type de rapports dont vous aurez besoins.  Par exemple, le nombre de nouvelles ventes ou le nombre et les types de communications effectuées. 

En résumé, le CRM doit tenir une place importante dans votre entreprise. Cependant, il faut avoir le bon outil et savoir l’utiliser pour en tirer tous les avantages. Que vous soyez à la recherche d’un CRM ou tout simplement en réflexion sur le sujet, n’hésitez pas à demander conseil.  Souvent, un regard externe permet de prendre le recul nécessaire pour mieux avancer !

Malgré les efforts investis pour mieux comprendre ce qu’est le Lean, on constate qu’il existe une rareté des ressources formées dans le domaine de l’amélioration continue dans les petites et moyennes entreprises (PME).  Il faut admettre que c’est aussi un domaine plus pratique que théorique; l’expérience acquise sur le terrain est précieuse et elle est difficile à remplacer.

Une autre difficulté vient du fait que les méthodologies Lean peuvent être parfois trop complexes ou trop coûteuses pour être implantées dans une PME.

Alors, comment implanter une culture Lean ?

Obtenir l’engagement concret de la haute direction pour tous les projets d’optimisation des processus

Plus facile à dire qu’à faire ? Pas vraiment.  Par exemple, la présence d’un haut gestionnaire au lancement et à la clôture d’un événement Kaizen contribuera sans aucun doute à mobiliser les participants.

Former les différents niveaux de gestion

L’acquisition des compétences chez des personnes-clé (en particulier les superviseurs) permet de développer des mécanismes formels de transfert des connaissances. Ceci assure que les compétences acquises durant les projets d’amélioration continue puissent être conservées et servir aux projets futurs.

Sans formation sur les meilleures pratiques de supervision, les gains de performance suite à l’optimisation des processus sont menacés de disparaître.

Bâtir la confiance

La confiance de la haute direction envers le personnel est fondamentale. Il est impératif que la direction libère les ressources tant humaines que financières pour des projets Lean afin que ceux-ci se concrétisent par une augmentation de la performance.

À l’inverse, il faut développer la confiance du personnel envers les méthodes Lean.  Trop de projets échouent parce qu’ils n’ont pas été présentés sous le bon angle.  Les experts « métiers » ne sont les consultants ou les dirigeants, ce sont les employés sur le plancher qui font le travail !

En bref, il faut installer une culture de travail d’équipe et de collaboration.

Gérer le changement

L’amélioration continue change les façons de faire et introduit de nouvelles façons de gérer. C’est la raison pour laquelle la gestion du changement doit être appliqué à ce type de projets.

Est-ce nécessaire de rappeler que le facteur humain ne doit pas être négligé ?  À cet effet, des plans de formation et de communication sont au centre de toute gestion du changement (avant, pendant et après chacun des projets d’amélioration continue).

Mesurer les résultats

Il est enfin nécessaire d’avoir des mécanismes pour contrôler les performances des personnes ayant acquis les compétences en Lean.  Il s’agit de mesurer, d’une part, leurs performances pour s’assurer que des gains ont été réalisés et, d’autre part, comprendre dans le cas contraire pourquoi cela n’a pas fonctionné.

On ne saurait trop insister sur l’importance de la mesure d’indicateurs pendant l’implantation de nouvelles compétences. 

La citation de la semaine :

« Le tout est meilleur que la somme des parties. C’est comme ça que je vois le business. Dans l’entreprise, les grandes choses ne sont pas le fait d’un seul homme, mais d’une équipe. »  Steve Jobs

Question : L’amélioration continue est-elle toujours coûteuse et compliquée ? 

Pas nécessairement !  Il est possible d’entreprendre une démarche Lean dont l’objectif est de permettre une optimisation des processus dans les délais les plus courts possible. L’amélioration continue est possible, même dans un contexte très restreint de ressources tant financières qu’humaines et matérielles.  Rappelons-nous le principe de Pareto voulant que 80% des effets soient souvent imputables à 20% des causes.  Ainsi, l’élimination d’un gaspillage important peut redonner la performance à processus défaillant.

Les étapes

Peu importe l’ampleur des projets d’amélioration continue, ils sont souvent très similaires dans leur contenu : définition du besoin, cartographie du processus, identification des causes et effets, puis recherche de la solution. Un plan d’action et un plan de contrôle permettent d’encadrer le tout, dans le but d’assurer le succès de la démarche.

En fait, ce sont principalement la complexité de la problématique et la disponibilité des ressources qui détermineront le format idéal de la démarche.

Question : Lorsqu’on entreprend une démarche d’amélioration continue, est-ce qu’il faut revoir toutes les opérations ?

Réponse :

De petits changements peuvent avoir des retombées rapides sans troubler vos activités quotidiennes ni exiger d’efforts importants.  Si vous parvenez à réduire la durée d’un processus, à éliminer les tâches inutiles ou à abaisser le coût de fabrication d’un produit, vous en dégagerez des gains à long terme.  Tout se joue dans l’analyse de la situation ou, si vous préférez, dans un diagnostic du processus.  Par exemple, si des employés doivent quitter leurs postes de travail pour parler avec leurs superviseurs, il en résulte des arrêts de production, des pertes de temps et des déplacements inutiles. Une solution simple et efficace serait de rapprocher les téléphones des postes de travail; ainsi, l’entreprise ne peut qu’augmenter sa productivité. 

Gros bénéfices

N’oubliez jamais = un petit changement (20 %) peut générer de gros bénéfices (80 %).  Une formation sur les meilleures pratiques supervision viennent supporter le tout afin d’implanter des bonnes habitudes de gestion participative sur le plancher.  Solution simple, peu coûteuse et avantageuse pour tous !

La solution au gaspillage peut être simple à appliquer et ne pas demander d’investissement particulier en ressources.

En bref, il s’agit essentiellement de faire :

• La bonne chose
• Au moment opportun
• Au bon endroit
• Pas plus, pas moins

On maximise ainsi la valeur ajoutée (VA) et éliminant la non-valeur ajoutée (NVA).

• VA = Ce que le client veut, activité essentielle qui contribue directement à répondre à son besoin.
• NVA= Tout le reste, toute activité non essentielle.

Quelques outils simples et efficaces

• 5S (Séparer-trier, Situer-ranger, Scintiller-nettoyer, Standardiser, Suivre-impliquer)
• Kaizen, kaizen-blitz, Rapid Improvement Event (ateliers d’identification des gaspillages avec les employés sur le plancher)
• Cartographie des processus (méthode servant à illustrer et à démêler les activités d’un processus de travail)
• Kanban (gestion visuelle, juste à temps)
• Goulots (la production de valeur ne peut être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau d’un goulet d’étranglement).

Tous ces outils d’amélioration continue reposent sur les mêmes principes, simples et efficaces :

• On cherche continuellement à faire mieux.
• On n’est jamais parfait, mais on sait parfaitement que ce sera mieux qu’avant.
• C’est une boucle sans fin avec une intensité qui varie selon les priorités de votre entreprise.

En résumé, il n’est pas toujours nécessaire d’utiliser des moyens coûteux pour régler un problème.  Un bon diagnostic de votre système de production, des méthodes éprouvées d’optimisation des processus et des formations sur les meilleures pratiques de supervision permet plus souvent qu’autrement d’atteindre vos objectifs de performance.

Citation de la semaine : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire très efficacement quelque chose d’inutile » (Peter F. Drucker)